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  /ITSM服务管理，或者其他任何本应彻底变革IT部门的转型举措，最终都只是昙花一现的管理时尚，这究竟是为什么？

  有时候，变革方法论本身就是一场注定失败的游戏，大多数组织重构都属于这一类。

  预防重组失败很简单：不要重组。要认识到，如果你想要一个更高效的组织，重新绘制IT组织架构图就像传说中拯救泰坦尼克号的方法——重新排列甲板椅一样毫无意义。

  上世纪90年代末，IT规划师们发现，数据架构师为节省成本只存储日期字段的最后两位数字的做法已经过时，甚至变得极其危险。有必要注意一下的是，解决这一个问题——Y2K危机——有几率会成为历史上最成功的IT变革努力之一。

  这也导致了商业世界历史上最严重的认知失误。无论如何，在全球IT部门成功解决Y2K问题后的几个月里，各种团队进行了事后分析，试图弄清楚到底哪里做对了。

  在关键成功因素中，有一个尤为突出：全世界的Y2K修复工作都没有缺乏资源支持。顺便说一句，Y2K危机既不是骗局，也不是无能的结果。但鉴于我们人类在有机会时总是倾向于指责，试图说服任何人都没什么意义。

  不过，我们仍就可以决定从这次成功中学习，通过提供足够的人员和预算来给我们的变革努力一个机会。

  还有一个组织变革杀手：它们成为失败的时尚，是因为尝试它们的整个理由就是它们是某个有一定的影响力的人发现并推广的趋势。也就是说，它们成为时尚是因为它们一开始就是时尚。

  前三个原因相对容易理解，虽然解决起来并不简单。比如增加项目预算确实不容易做到，但至少容易理解。

  让变革变得困难的因素之一是，需要所有参与者和利益相关者对变革实施后的感受有深入而直观的理解。

  为了理解这个挑战，想象有人发明了飞行汽车，而由于某种奇怪的原因，IT部门接到了让企业飞行汽车车队成为现实的任务。那会是什么感觉？听起来很酷，对吧？

  如果你想让飞行汽车成功，你需要给每个可能驾驶汽车的人一种直观的感觉，了解在繁忙交通中导航会是什么样子。

  可怕是我想到的词。在2D驾驶环境中发现自行车、电动滑板车、其他司机和偶尔无畏的行人已经够难了。你公司的司机还必须发现上方和下方的车辆，以及所有对角向量的车辆。即使是看似简单的3D转向信号也会迅速变得复杂。

  让这种变革成功需要的不单单是升级版的驾驶员教育课程。你需要未来的司机获得在3D交通中驾驶感觉的直观感受。你需要照片级和触觉逼真的模拟器。

  想想你如何描述当前变革前状态下事情的运作方式，就像培训新员工一样。这在大多数情况下要一个包含七个相互关联框的PowerPoint幻灯片，七是观众一眼就能轻松掌握的项目数量。

  这是一个容易掌握但过于表面化而不完整的视图。为了有用，每个框都需要更多解释。所以，你需要为高级幻灯片中的每个框创建解释性PowerPoint幻灯片，解释性意味着七个框中的每一个都需要七个自己的解释框。这就是7×7：49个框。

  49框视图更有帮助，但仍然过度简化了当前状态。直到你为这些七个框中的每一个制作七框视图以提供足够信息——总共343个框——才能完全描述现在事情是如何发生的。

  这就是变革的利益相关者需要的深度水平，以便理解生活在变革中的感觉——让它成为现实。

  顺便说一句，这与确保这些新的343个框提供旧结果并更好地提供它们所需的基本分析基本上没有关系。生活在其中并不能让它们变得更好。

  更好也不会立即发生。当前的做事方式现在已经被打磨和上光到闪亮。即使新的做事方式理论上会是一种改进，在它被打磨和上光到自己的光泽之前，它不会是实际的改进。

  343框透视不仅限于流程和实践。它描述了组织用来设计新343框的流程优化方法和框架；新的组织架构图（真实的，不是只显示几层的过度简化版本）；更加不用说领导者可能想要改变的企业文化。

  最终，大规模变革很难固定到位。有时是因为领导者犯了容易避免的错误。但通常这是因为很难帮助每个人感受到一旦组织试图让变革成为现实时结果应该是什么感觉。

  A：IT组织重构失败是因为方法论本身有一定的问题。重新绘制IT组织架构图就像重新排列泰坦尼克号甲板椅一样毫无意义。如果想要更高效的组织，简单的重组并不能解决根本问题，预防重组失败的最好方法就是不要重组。

  A：Y2K危机可能是历史上最成功的IT变革努力之一，其关键成功因素是获得了充足的资源支持。全世界的Y2K修复工作都没有缺乏人员和预算，这给我们的启示是应该为变革努力提供足够的人员和资金支持。

  A：7x7x7挑战指的是要让变革成功，需要所有参与者对变革有深入理解。这需要343个详细的描述框来完全解释当前状态和未来状态的运作方式，让人们能直观感受变革后的实际体验。这种深度理解是让变革持久生效的关键。返回搜狐，查看更加多