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  本文是笔者二十五年来在母婴业一线实践中的一些不成熟观察与思考，旨在梳理母婴零售的底层逻辑，分享给同行参考。

  笔者深知，品牌方与渠道商是共生共荣的关系，本文绝无指摘品牌方之意，更不敢妄言“教品牌方做事”。文中若有不当之处，敬请各位品牌方前辈、同行批评指正。笔者只是江西一家母婴连锁的经营者，所谈皆为浅见，唯愿行业各方能够相互理解、携手共进。

  甘肃格瑞丽家的邵新东先生曾说：“我们应该把母婴重做一遍。”这句话一直在笔者心中回响。本文的最终目的，就希望与各位同行一起思考：中国母婴零售，为什么值得重做一遍？以及，如何重做一遍？

  从业经历：1984年进入服装加工行业；1991年服装品牌入驻南昌百货大楼，进入服装百货型零售行业；2000年加盟台湾丽婴房，进入母婴零售行业，至今超25年。

  2000年，沈宇清先生在广州举办了第一届“时尚育儿孕婴童博览会”。正是在这次博览会上，他首次提出了“母婴行业”的定义。从此，一个具有中国特色的零售业态——母婴集合店——开始发展壮大。

  也正是在2000年，笔者加盟了台湾丽婴房，由此进入母婴业。回望当年，母婴集合店还只是一个雏形，谁也没想到，二十多年后会成长为一个从业人数超过百万人的庞大行业。

  有一个故事可以说明当年母婴渠道的地位。沈先生早年去拜访一位婴配粉品牌高管，介绍母婴渠道可以卖奶粉。那位高管反问：“母婴渠道是什么渠道？在哪里？”

  到了2010年之后，沈先生再谈起这段往事时说：“现在哪个奶粉商还敢说不知道母婴渠道？”此时，母婴渠道慢慢的变成了奶粉销售的主渠道。

  从2000年到2020年，中国母婴集合店从商超、百货、童装专卖店中裂变出来，全国门店数量最高峰超过25万家，从业人数超过100万人。

  然而，一个长期存在的现象困扰着行业：婴配粉头部品牌呈现出明显的“三年一茬”更替规律。为什么？本文基于二十五年的行业实践，尝试梳理母婴业的底层逻辑，分享一些不成熟的观察。

  而贯穿全文的一个核心问题是：中国母婴零售，是否还值得重做一遍？如果值得，该如何做？

  母婴产品有一个区别于几乎所有消费品类的根本特征：消费的人在怀孕前，对母婴产品既无需求，也无品牌认知。

  一个女性在怀孕之前，不会关注奶粉、奶嘴、推车、吸奶器等任何母婴产品。她不会主动搜索相关信息，不会记住任何母婴品牌广告。

  当她怀孕后，她需要在极短时间内，从零开始有效学习大量陌生知识：奶粉分段、奶嘴流量、推车类型、辅食添加顺序……

  这意味着，母婴业的每一个消费的人都是“纯新客”。品牌难以通过长期品牌建设在消费的人心中“预埋”认知。绝大多数品牌教育工作，必须在消费的人怀孕后的有限时间内完成。

  母婴消费者的有效购物周期仅为0-3岁，约40个月。但这是从怀孕到孩子3岁的全品类周期。对于单一品牌而言，消费者的实际“有效消费时间”更短。

  经过行业观察与数据统计（这一些数据是笔者根据行业观察评估，并非精确统计，主要是为说明逻辑趋势），一个消费者从开始购买到停止购买一个母婴品牌，平均不超过700天，约23个月。

  更重要的是，母婴产品中大量品类属于一次性购买商品：吸奶器、暖奶宝、消毒锅、儿童餐具、玩具、童车、童床、特殊护肤品、各种孕产用品等，购买一次后不再复购。即便是奶粉、纸尿裤等消耗品，单个消费者使用同一品牌的时间也极为有限。就算常用的婴儿面霜，一年也就购物一到两次。

  笔者之所以不断强调“一次性购买”，就是想说明：母婴品牌很难依赖消费者复购建立长期稳定的销量基础。每一个消费的人在完成一次购买周期后，便与品牌再无关联。品牌的持续生存，很大程度上依赖于不断获取新客。

  母婴产品单价不高（食品均价约100元，用品约40元），但信息复杂度极高。一个奶嘴需要讲解流量、软硬度、材质、形状、消毒方法；一罐奶粉需要讲解奶源、配方、元素、用量、冲泡温度。

  消费者做决策极为谨慎，但产品使用者（婴儿）没办法提供体验反馈，消费者缺乏直接的感官记忆。

  高信息门槛+低体验粘性，导致消费者很难长期记住品牌。这构成了母婴业“品牌弱化”的底层原因。

  传统零售的逻辑是“客找货”：消费者有明确需求，主动搜索、比较、购买。品牌通过广告、口碑等方式在消费的人心中建立认知，待消费者产生需求时被激活。

  母婴零售的逻辑有所不同：消费的人在产生需求时往往缺乏相关知识，难以自主做出购买决策。因此，商品更需要主动“找到”消费者，由专业技术人员（导购）进行推荐、讲解、教育，完成从认知到购买的转化。

  三者共同作用，使得母婴零售难以采用纯粹的“自选服务”模式。消费者需要在较大程度上被引导、被教育、被推荐。

  母婴集合店覆盖衣食住行用育乐+服务，年度动销SKC近万个，SKU则更多（笔者根据行业观察评估，主要说明长尾特征）。然而，约10%的单品创造了80%的生意，形成典型的长尾结构。

  长尾结构的根源在于一次性购买品类占比过高。消费者购买吸奶器、消毒锅、童车等产品后不再复购，每一类产品都需要独立的获客过程。这种“每一单都是新客”的特征，导致母婴店必须维持庞大SKU以满足多种阶段消费者的需求，而每个SKU的周转率又相对较低。

  分析结论：母婴店的产品结构并非经营效率低下的结果，而是母婴消费特征的必然产物。任何试图通过“精简单品”大幅度的提高效率的做法，都可能会引起服务能力变弱，反而可能损害核心价值。

  母婴店采用“侧位服务”模式（详见第六章），导购需要深度参与讲解、教育、推荐。这决定了母婴店的人效和坪效相对较低：

  ●前台人均月销售额约7万元（笔者根据行业观察评估的数据，主要说明趋势）。

  母婴集合店的租售比与商超相比要高很多。奶粉占比高的门店，人均会高一些；有服务项目的门店，人均会更低。所以一般计算人均业绩，需要剔除服务项目人员和业绩。

  相比之下，商超采用自选服务模式，人效和坪效通常高于母婴店。母婴店的成本结构差异，很大程度上源于服务深度的差异，而非完全是管理效率问题。

  基于以上成本结构，能够理解：母婴门店对品牌提供的价值空间存在一定的合理期待。如果品牌价值分配不足以覆盖门店的服务成本，门店的推广动力可能会受一定的影响，甚至有可能主动下架该品牌。

  这里需要非常指出的是：目前许多品牌方在制定渠道政策时，往往沿用商超渠道的利润分配标准和费用投入逻辑。然而，母婴渠道的“侧位服务”模式决定了其成本结构远高于商超的“⾃选服务”模式——母婴店有导购、有教育、有信任建立，而商超没有。

  早在二十年前，基诺浦品牌的裴非大哥就曾提出一个深刻洞见：母婴渠道不是销售渠道，而是推广渠道。这一判断，在今天看来依然精准。母婴店的核心价值，从来不是“把货摆在那里等客人拿走”，而是“通过导购的专业推荐，把好的产品推广给需要的消费者”。推广，意味着教育、意味着信任建立、意味着更高的服务成本。

  用商超的标准来分配母婴渠道的利润，本质上是对母婴渠道价值的不公平低估。商超是“自选服务”，消费者自己看、自己选、自己决定；母婴渠道是“侧位服务”，导购要讲、要教、要建立信任。两者的成本差距，不是几个百分点，而是商业模式的根本差异。

  这也正是当前品牌方与母婴渠道之间供需关系矛盾突出的重要原因之一。品牌方按商超的逻辑算账，觉得给母婴店的利润已经“够高了”；但母婴店按自己的成本结构算账，却觉得“入不敷出”。这个认知错位，不解决，矛盾就永远存在。

  这一逻辑在“三年一茬”的现象中有所体现：新品牌入市初期，价值空间相对充足，导购愿意主推，销售增长；跟着时间推移，价格也许会出现混乱，价值空间被压缩；后期价值空间下降，导购推荐动力减弱，品牌销量下滑。

  第一层：窜货现象增加。窜货商无门店成本（无店租、无导购、无服务），却可能以较低的价格拿货，在市场上销售。这一些产品在某些特定的程度上享受了门店教育带来的流量红利，却不一定要承担对应的教育成本。

  第二层：价格体系承压。窜货导致的低价可能迫使正规门店跟进，品牌的价格体系面临挑战。

  第三层：渠道推力可能下降。价格承压后，门店价值空间被压缩，可能会影响到覆盖服务成本的能力。门店推广动力减弱，导购可能将顾客转向其他价值空间更充足的品牌。

  第四层：品牌面临退出风险。渠道推力下降后，品牌开新客能力减弱，存量消费者逐步流失，品牌可能逐步退出市场。

  分析结论：窜货现象与价格体系管理紧密关联。解决窜货问题的一个重要路径，是建立相对清晰的价格分级体系。

  在讨论价格分级之前，有必要先回答一个问题：为什么同样的价格体系，在不同门店会呈现不同的结果？

  有些门店，品牌给了100元的利润空间，他会拿出80元去做促销、打折、买赠，只留下20元作为自己的毛利润。有些门店，品牌只给了20元的利润空间，他也能精打细算，控制成本，赚到10元。

  表面上看，前者“让利消费者”，似乎无可厚非。但问题就在于：这种促销往往不是品牌发起的，而是门店自发的。门店用品牌的利润空间做促销，其实就是在消耗品牌的价值储备。等到利润空间被消耗殆尽，他又会回头向品牌寻求更多的费用支持。

  更值得关注的是，这些门店低价促销的真实目的，往往不是为了“让利消费者”，而是另有经营逻辑。

  行业内有一种常见的策略：用大品牌、流量品牌做低价引流，吸引顾客进店，然后在导购的一对一服务中，将顾客转推到门店自身能够控制的、利润更高的品牌上去。

  从门店经营的角度，这是一种能够理解的策略。但从品牌的角度，这一策略客观上会产生一个结果：大品牌的利润空间被不断压缩，而大品牌却要为这些门店的引流行为承担一部分成本。

  与此同时，那些相对规范经营、较少乱价的门店，却可能因为品牌整体价格体系的波动而受到牵连。消费者拿着低价截图来比价，规范门店有时也不得不跟进，利润空间同样受到影响。

  这就是为什么“一刀切”的价格体系往往难以长期维系。需要说明的是，这里并非要贴标签——没有一点门店能做到绝对不窜货、绝对不乱价。不同门店只在程度和管理能力上存在相对差异。

  ●A类门店（相对规范、有一定推广能力）：品牌可考虑给予更存在竞争力的价值空间，作为其规范经营和推广投入的回报。

  ●B类门店（经营能力较强，但促销行为较多）：品牌可设定相对明确的价格红线，并通过返利后置、积分锁定等机制进行引导。

  ●C类门店（以引流转推为主要模式）：品牌可考虑通过区域专供、差异化的产品条码，将其与大流通体系做一定区隔。

  价格分级，不是对门店的评判，而是基于门店不同经营特点的精细化渠道管理尝试。

  它的目的不是限制谁，而是保护那些愿意规范经营的门店，维护品牌的价格体系，最终让我们消费者不论走进哪家门店，都能以相对公平的价格买到正品，享受到较为专业的服务。

  需要承认的是，这只是一种理想状态的描述。现实中，门店的经营行为千差万别，没有一点一套体系能做到完美。上述思路仅供品牌方参考。

  在2000年前，母婴顾客购买母婴用品，一般都在商超、百货公司的品牌专柜，街边店以杂货店、童装店为主，也有一些奶粉专卖店，基本没母婴集合店。

  自2000年沈宇清先生在广州举办第一届“时尚育儿孕婴童博览会”、提出母婴业定义之后，一个具有中国特色的零售业态——母婴集合店——开始发展壮大。母婴人通过个人的专业和勤劳，逐步从商超、百货、童装专卖店、杂货店中把生意争取过来。

  十年前的母婴集合店，店开了，导购就来了，货到店，客就来了。导购努力学习专业相关知识，积极推荐商品，给客户讲解客户从来不知道的母婴专业相关知识，给客户推荐客户从来就没见过的优质商品。客户买到商品如获至宝，付钱了还要向导购说一声谢谢。所以当年很多的零售店都只关注商品，甚至连基本的装修、道具、灯光、陈列、POP都可以忽略不计，只要有货就有客。

  但今天，当我们提供商品和信息的优势价值都被网络逐步替代，出生率又急剧下降，母婴集合店的优势价值也在逐步降低。邵新东先生说：“我们需要把母婴重做一遍。”我非常认可这个观点。很多母婴集合店经营者也开始各种创新——调理店、服务店、儿童店、增加品类、扩大人群，好像都对，但好像没有多少很成功的。原因就是母婴集合店是销售母婴商品的，当母婴商品和信息价值没有创新升级的时候，任何的创新都是苍白的。

  母婴集合店从各零售渠道裂变出来后，形成了各种模式、各种店型：有百货型、商超型、便利店型、个性小店型；有购物中心店、商圈店、社区店、院线店、超外店等。门店面积跨度很大，小到50平方以下，大到5000平方。但总体而言，坪效相对较低，租售比与商超相比要高很多。

  到2020年，行业已经出现店多客少的局面。全国最高峰超过25万家门店，从业人数超过100万人，而0-3岁母婴人群按4年累计已不到6000万。

  中国母婴业的供应链也很有特点，品牌普遍以省级经销商+NKA/RKA直供模式运营，很多品牌甚至以地区或县城经销商为单位。一个县城经销商等于拿到国代级的代理价，可以向全国各地任何地方发货，千百个“国代价”的市场乱象可想而知。

  所以笔者认为，中国大陆母婴业的供应链普遍是区域管理方式，而国外很多国家都是系统管理方式。这也是中国大陆母婴门店大多是区域型连锁的主要原因之一。笔者常戏称为“同城为敌、异地联盟、据地为王、一城一侯”的诸侯制市场。

  线上渠道和商超渠道较难完成母婴新客的教育工作。线上渠道缺乏面对面互动，建立深度信任有难度；商超渠道以自选服务为主，缺乏专业的导购讲解。

  母婴店是少数能够同时完成“新客教育+信任建立+成交转化+售后跟进”四个环节的渠道之一。

  ●标杆作用：RKA的选择可能影响区域内中小门店的品牌决策，形成一定的跟随效应。

  ●形象作用：消费者可能会认为“大店卖的品牌相对可靠”，RKA的入驻本身具有一定的信任背书作用。

  ●管控作用：RKA相对具备较强的价格管控和窜货防范能力，是品牌维护价格体系的重要合作伙伴。

  需要说明的是，RKA也并非绝对不窜货、不乱价。只是在相对程度和管理能力上，多数RKA比散店更有条件维护价格秩序。

  分析结论：品牌在母婴渠道的布局，以RKA为核心节点可能是一个值得考虑的思路。失去RKA的支持，品牌在区域市场建立有效的推广网络可能会面临更大挑战。从行业健康发展的角度看，RKA是维护渠道秩序、稳定价格体系的重要力量，失去RKA，受损的不仅是品牌，更是整个母婴生态。

  ●消费者驱动：将营销费用投入媒体广告、医务推广、内容种草等直接触达消费者的渠道。

  ●母婴渠道驱动：将营销费用投入导购激励、门店利润、RKA合作、培训、店头营销、动销支持等渠道端。

  需要特别强调的是：母婴渠道曾经拥有非常强大的店头营销能力。母婴人通过专业的陈列、场景化的展示、热情的导购服务，在门店内完成了大量的消费者教育和转化。这些零售基本功——开好店、做好陈列、做好店头营销——是母婴渠道的核心竞争力，也是品牌方值得重点投入的方向。强化母婴门店的零售基本功，不仅是门店自身发展的需要，也是品牌方提升渠道效率的有效路径。

  然而，如今这一核心竞争力正在被逐步弱化。购买渠道日益分散，窜货导致价格，出生人口持续下降，实体店客流明显减少，经营成本不断上升。在多重压力之下，越来越多的母婴店将大量精力投入到引流宣传上，而曾经最强的店头营销功能被边缘化。

  引流固然重要，但母婴店的核心价值从来不是“把客人拉进来”，而是“客人进来之后，你能给她什么”。纯新客需要教育，需要信任，需要面对面的专业服务。如果为了引流而放弃了店头营销，那就是放弃了自身最核心的竞争力。

  因此，笔者斗胆认为：在有限的资源下，母婴店或许可以重新平衡“引流”与“留客”的投入比例。把店开好、把陈列做好、把导购培训好、把服务做深——这些看似“笨功夫”的基本功，恰恰是母婴店穿越周期的底气。对于品牌方而言，支持母婴店的店头营销能力建设，可能比单纯投广告、做促销更有长期价值。

  在2010年前，婴配粉只有两种模式：一种是外资奶粉模式，以品牌建设和医务推广为主；另一种是大包裸价模式，品牌方只负责供货，其他一概不管。最近很多品牌所谓的“定制品”，其实就是原来大包裸价模式的变种。我把这两个模式分别定义为消费者驱动模式和母婴渠道驱动模式。

  消费者驱动模式，是把营销费用花在消费者身上——媒体广告、医务推广，都是为了购买消费者心智。母婴渠道驱动模式，是把营销费用全部给了经销商团队、门店老板、导购。

  2010年合生元奶粉上市，带来了一个全新的模式：会员积分、市场宣传投入、会员店、区域管控、各种路演、店头营销、门店利润保障、导购奖励保障。这就是笔者所说的第三种模式——双驱动模式。后来很多品牌采用的其实就是合生元模式。

  有一个故事可以说明当年合生元对母婴渠道的重视。那时候母婴集合店老板基本没见过外资品牌的管理人员。有一位母婴集合店老板跟我说：“母婴店老板住的第一个五星级酒店是合生元请的，第一次出关旅游是参加合生元的澳门经销商大会。但是外资品牌帮他卖了这么多奶粉，连饭都没有吃过一餐。”那时候，又有品牌力、又有利润的，只有合生元。

  很可惜，今天的合生元放弃了自己创建的最有优势的营销模式，转向了消费者驱动模式。我前段时间还跟一位品牌商高管建议：在现在的一件代发乱象下，还得用原来合生元的会员店模式，只是会员店数量不能太多。

  在讨论推广效率之前，有必要先厘清一个基础数据：母婴目标人群在公域流量中的占比。

  以中国人口结构为例，每年的生育年龄女性（20-35岁）约占女性人口的20%左右，而其中处于怀孕期或0-3岁育儿期的女性，仅占这20%中的一小部分。综合考虑年龄结构、生育率、怀孕周期等因素，在公域广告投放中，真正处于“需要母婴产品”阶段的消费者，约占全部触达人群的3%左右。

  如果一个品牌投入100万元的公域广告费，触达了1000万人，其中真正处于“有效消费窗口期”的消费者只有约30万人。另外970万人，要么尚未怀孕，要么已经过了0-3岁阶段——他们在当下不需要产品，也不会因为广告而产生购买行为。

  当然，广告有品牌建设的长远价值。但从“当下转化”的角度来看，公域广告的“有效触达率”天然存在一个较低的上限。这不是投放技术的问题，而是母婴消费群体的天然特征决定的。

  母婴消费者的纯新客属性和短周期特征，决定了广告投放的效率存在天然局限。这种局限可以从两个维度来理解：

  第一，触达难，有效触达更难。如前所述，公域广告中真正处于“有效消费窗口期”的消费者仅占约3%。这意味着，每增加一分广告投入，能够额外触达的“有效消费者”数量是递减的。当品牌已经把最容易触达的消费者覆盖之后，继续增加广告预算，边际效应会快速下降。

  第二，转化后的留存时间短。即便广告精准触达了处于有效窗口期的消费者，并成功实现了转化，这个消费者的“有效消费周期”也只有700天左右。700天后，她与品牌再无关联。这意味着，广告投入所产生的“品牌资产”，在消费者身上无法长期沉淀。每一次新客获取，几乎都要从头开始。

  综合这两个维度，可以得出一个结论：在母婴业，广告触达的边际效应是递减的，而且递减速度较快。每增加一分广告投入，有效触达的比例在下降；而每一个成功转化的消费者，又会在短时间内流失。

  这就是为什么很多品牌方感觉“广告越投越多，效果越来越差”——不是广告做得不好，而是母婴消费者的天然属性决定了广告的ROI存在一个相比来说较低的上限。

  第一，触达更精准，有效触达率高。走进母婴店的消费者，几乎都是已经怀孕或已经生育的女性。她们处于“需要产品”的阶段，不需要品牌方去“筛选”目标人群。在母婴渠道，有效触达率远高于公域广告的3%。

  第二，转化成本相对可控，转化率较高。在母婴店，导购的一对一讲解、教育、推荐，能够直接促成购买决策。虽然单次转化的绝对成本可能不低，但转化的确定性远高于广告投放——广告可能是触达1000万人转化100单，母婴店可能是触达100人转化80单。

  第三，边际效应相对稳定，可预期性强。在母婴渠道，每一分投入——无论是给导购的激励、给门店的利润，还是培训、店头营销、动销支持——都能产生相对可预期的回报。只要品牌能够维护好渠道关系、控制好价格体系，这种投入的边际效应不会像广告那样快速递减。

  综合来看，母婴渠道的推广投入，其边际效应高于公域广告，ROI也更具有可预期性。这不是说广告没有价值——品牌建设、消费者心智占领仍然重要——而是说在母婴业，母婴渠道驱动的“性价比”可能更高。

  ●母婴渠道驱动：约50%（导购激励、门店利润、RKA合作、培训、店头营销、动销支持）。

  纯消费者驱动可能导致渠道缺乏推力，开新客困难；纯母婴渠道驱动则可能缺乏品牌势能，导购推动也会遇到阻力。双驱动且权重相对平衡，可能是母婴品牌可持续增长的一个值得考虑的方向。

  需要说明的是，这只是笔者基于一线观察的一个大致判断，不同品牌、不同发展阶段、不同品类可能需要不同的配置比例。但一个基本的方向或许可以确定：在母婴业，品牌方应该更加重视母婴渠道的价值，把更多的资源投入到店头营销和导购激励上，而非全部押注在公域广告。

  为什么要如此重视导购？因为她们在母婴零售中扮演的角色，是其他渠道难以替代的。

  ●在电商平台，品牌需要购买流量、做关键词搜索、投信息流广告，才能让产品出现在消费者面前。这些“流量分发”的工作，背后是大量的广告花费。

  ●在商超渠道，品牌需要购买端架、堆头、货架陈列位，才能让产品在众多竞品中脱颖而出。这些“位置资源”的争夺，同样是真金白银的投入。

  ●在内容平台，品牌需要找KOL种草、做内容投放，才能影响消费者的购买决策。

  ●她们是流量分发者——消费者进店后，导购的推荐决定了哪个品牌会被看到、被记住。

  ●她们是小红书和KOL——导购的一对一讲解，就是最精准、最信任的“种草”。

  品牌在电商平台投流、在商超买堆头、在内容平台找KOL，每一项都需要花费大量预算。而母婴店的导购，同时完成了这三项工作，她们的价值可想而知。

  然而，现实中品牌方往往愿意为电商投流付费、为商超堆头付费、为KOL种草付费，却很少思考：导购的推荐，难道不值得投入吗？

  很多品牌在商超或者NKA有堆头费、端架费，还有专职导购的费用；电商有投流费、坑位费等。但到了母婴渠道，好像很少有品牌关注到导购的费用投入。我们导购不需要给流量费吗？不需要给种草的费用吗？

  电商平台的流量分发者——导购决定哪个品牌被看见商超渠道的堆头端架——导购的口碑是最好的货架位置内容平台的小红书KOL——导购的讲解是最精准的种草集三者于一身，导购的价值怎么强调都不为过。

  导购的工作强度很高：比高中生的学习任务还重，经常培训，每个品牌都有APP需要去登陆；夏天40度天气、冬天下大雪都要送货；半夜12点还在回复顾客的育儿问题；每天站8小时以上，脚是浮肿的；腰椎间盘突出是常见职业病。

  导购大部分是孩子的妈妈，在家要做饭、做家务、照顾家人、辅导作业；在店是理货员、清洁工、搬运工、美工、陈列师，还要成为好学生；在顾客面前，要成为营养顾问、时尚穿搭顾问、育儿顾问、知心闺蜜、暖心大姐；还要做好兼职快递员，风雨无阻，闪送到家。

  请问：导购要卖多少罐你品牌的奶粉，才能赚到她家的生活费、儿子的学费、自己的脂粉费？如果不转到奖金高的品牌上去，她们这么辛苦图个啥？能养活自己和家人吗？

  品牌提供的价值空间，直接关系到门店能否给予导购足够的激励。当品牌价值空间相对充足时，门店可以设置相对合理的导购奖励机制，驱动导购主动推荐；当价值空间被压缩后，导购奖励可能被削减，导购可能转向其他品牌。

  在笔者看来，导购更像是品牌与消费者之间的重要桥梁。导购的推荐意愿，是品牌市场份额的重要决定因素之一。

  中国母婴集合店大部分采用侧位服务模式。这正是母婴店与商超、电商的重要区别，也是母婴店具备品牌推广能力的重要原因，同时也是母婴店人效、坪效较低、经营成本较高的直接原因。

  需要强调的是：侧位服务的成本远远高于商超的自选服务模式。母婴店有导购、有教育、有信任建立，而商超没有这些。因此，用商超的利润分配标准来衡量母婴渠道，本质上是不公平的。这也是当前品牌方与母婴渠道之间供需关系矛盾突出的根本原因之一。

  分析结论：母婴店的存在价值，很大程度上建立在侧位服务的基础之上。如果母婴店可以完全转向自选服务模式，其存在意义可能会受到商超和电商的挑战。

  第一，降低新客决策门槛。纯新客缺乏产品知识，场景化陈列（如“新生儿专区”）、关联陈列（奶粉+奶瓶+消毒锅）、信息陈列（POP说明）能够让消费者在不完全依赖导购的情况下建立初步认知。

  第二，减少导购劳动负担。良好的陈列和清晰的信息展示，可以在一定程度上减少导购重复讲解的工作量，让导购将精力集中在关键决策节点上。

  第三，建立品牌信任。线下门店“看得见、摸得着”的体验，是线上渠道难以完全替代的。消费者对产品的第一次接触信心，往往来自亲眼看到、亲手摸到的实物感知。

  母婴店的线下有形展示，赋予了品牌“离线推广”的能力。消费者不需要打开手机搜索，不需要阅读冗长的产品介绍，只需走进门店，就能通过场景化陈列直观理解产品价值。

  这种“看得见、摸得着”的体验，是线上渠道难以复制的。正是因为有了线下的门店、良好的形象陈列、有形的商品展示，才有了消费者与品牌的第一次实质性接触。

  品牌在陈列上的投入（如黄金位置、端架、堆头、场景专区），本质上是母婴渠道驱动的一部分。愿意投入陈列的品牌，更容易获得门店的主推位置，进而获得更好的曝光和转化。

  分析结论：陈列可以理解为“无声的导购”，是线下门店相对于线上渠道的核心竞争优势之一，也是母婴店推广能力的重要组成部分——与导购推动共同构成相对完整的线下推广体系。

  2020年，全国母婴集合店最高峰超过25万家（行业猜想数据，笔者根据行业交流评估）。按前后台平均每家门店4位从业者计算，母婴集合店从业人数超过100万人。

  2020年出生婴儿为1200万，0-3岁母婴人群按4年累计约为4800万。

  据此计算（这些数据是笔者基于行业猜想所做的评估，并非精确统计，主要是为了说明逻辑趋势）：

  到2022年，出生人口进一步下降至956万，0-3岁累计人群约为4000万。按从业人数不变计算：

  到2024年，若门店数量不减少，每位从业者服务的顾客数量将进一步下降至35位左右，每个年龄段不足9位。

  一个消费者从开始购买到停止购买一个母婴品牌，平均不超过700天，约23个月（笔者根据行业观察评估的数据，主要说明趋势）。

  经过多年的观察思考才明白，一个奶粉品牌，新系列上市时候，市场投入大，没有窜货，价格稳定，利润高，大量的母婴店导购强力主推，一般需要1-6个月才有一些基础客户，进入大促期间起量，基本有6-24个月，然后就进入窜货价格战阶段，导购停止开新客，基本上也是6到12个月，就到了大流通，到没有利润，导购把客人转到新的系列，这个系列基本退出市场。有些系列在低利润流通期间会滑行一段时间。

  需要特别指出的是：母婴消费者700天的使用周期，只是品牌“三年一茬”现象的表层原因。在笔者看来，价值空间的维护可能是更深层的原因。一个品牌进入市场，前期有相对足够的价值空间，导购愿意主推，销量上升；中期价格可能出现一定程度的混乱，价值空间被压缩；后期价值空间下降，导购推荐动力减弱，品牌销量下滑。消费者还在，但导购推荐的动力可能减弱了。

  因此，“三年一茬”或许不只是消费者周期的必然结果，也在一定程度上反映了价值分配的变化。如果品牌能够相对较好地维护渠道的价值空间，完全有可能实现更长的生命周期。

  因此，“三年一茬”或许不只是消费者周期的必然结果，也在一定程度上反映了价值分配的变化。如果品牌能够相对较好地维护渠道的价值空间，完全有可能实现更长的生命周期。

  结论：母婴品牌的市场力，很大程度上是开新力。而开新力的重要前提之一，是合理的价值分配。

  关于“品牌”的定义，笔者有一个朴素的理解：谁记住了你的品牌，并对购买决策起到了决定性作用，就叫什么品牌。

  在母婴业，长期记住品牌并起到主要推动作用的，往往是母婴店的导购。因此，母婴品牌在很大程度上是渠道品牌，而非纯粹的消费者品牌。

  线上网红品牌同样可以理解为渠道品牌——是网络数据告诉消费者并促成购买，属于“流量推荐购买”，而非消费者主动记忆并长期指定购买。

  近年来，我们看到了太多这样的案例：某些母婴品牌被资本高价收购，收购方看中的是品牌名称、历史市场份额、所谓的“品牌溢价”。然而，收购之后，品牌的经营状况却急转直下。为什么？

  因为这些收购忽略了一个核心问题：母婴品牌最有价值的资产，不是品牌名称，不是历史份额，而是团队和渠道。

  品牌名称在母婴业的价值被严重高估了。消费者700天后就与你无关，她不会因为记住你的品牌就回来复购。所谓的“品牌溢价”，在母婴业很难长期维持。

  而那些被收购后失败的品牌，往往是因为资本方忽略了团队的价值，忽略了渠道关系的深度。原来的团队离开了，渠道关系断裂了，导购不再推荐了，品牌就只剩下一个空壳。

  第一，团队资产。区域经理、业务代表、培训师等人员掌握的渠道关系和导购资源，是品牌能否进入门店、获得推荐的重要因素。母婴业是“人推人”的行业，团队的能力在一定程度上决定了品牌的市场表现。

  第二，供应链资产。母婴消费者对品质较为敏感，供应链的稳定性、品控能力、响应速度是品牌的底线保障。

  第三，渠道伙伴资产。RĸA的合作关系、导购的推荐意愿，可以理解为一种“市场占有率”。一个品牌在渠道端的“记忆份额”，可能影响着它的实际市场份额。

  作者觉得，母婴品牌最有价值的资产是团队。品牌会员资产虽然重要，但价值有限。因为消费者700天后就与你无关了。

  而与此形成鲜明对比的是：母婴实体零售渠道具有极高的价值。母婴店是“新客工厂”，是品牌与消费者之间的桥梁，是教育的执行者、信任的建立者。没有母婴渠道，品牌就无法完成对新客的教育和转化。资本方如果只盯着品牌名称，而忽略了渠道价值，那就是买楝还珠。

  基于以上分析，笔者认为对母婴品牌的估值逻辑或许可以进行一些调整：适当降低品牌名称、历史市场份额等指标的权重，提高团队能力、供应链质量、渠道关系深度等指标的权重。同时，母婴实体零售渠道本身，可能比品牌更值得投资。

  在沈宇清先生多年的推动下，母婴业形成了信息相对透明、交流较为频繁的行业氛围。同行之间、上下游之间建立了较为深厚的信任关系，各地从业者成为朋友，甚至联姻为亲家。

  这一特征可以从从业年限得到一定的印证：进入母婴业后，很多从业者经营十年以上，有从业超过三十年的资深人士仍在为行业做贡献。这在一定程度上说明母婴业是一个微利但相对长效的行业。

  部落的释义是：指由若干血缘相近的宗族、氏族结合而成的集体，分部屯居。在母婴业，这种部落文化表现为：因为微利、长效、小生意、熟人圈，所以从业者往往需要负责、谨慎、勤劳、耐心、诚信、讲情义。母婴店的员工很多是服务一家公司多年的老员工，这在其他零售行业中相对少见。

  所谓“码头文化”，是指人员流动频繁、利益驱动至上、人情关系淡薄的一种行业生态。在码头文化中，从业者往往是“过客”——今天在这个码头卸货，明天可能就去了另一个码头。大家聚在一起是因为利益，散了也是因为利益。没有长期的信任积累，没有超越交易的私人情义，一切以短期回报为导向。

  快消品行业，尤其是商超渠道，就带有典型的“码头文化”特征：品牌方与经销商之间、经销商与门店之间，更多是利益博弈关系。堆头费、端架费、进场费、条码费每一样都是明码标价。你给我费用，我给你位置；你不给了，我就换下一个品牌。

  人员流动也非常频繁，一个区域经理可能半年就换一个品牌，一个采购可能一年就换一家公司。

  在母婴部落里，合作不是一锤子买卖，而是长达十年、二十年的陪伴。一个品牌进入母婴渠道，不是靠“买堆头”就能站稳脚跟的，而是要靠导购一张嘴、一罐一罐地推荐出去的。一个母婴店老板选择与哪个品牌合作，看的不是谁给的费用高，而是谁的产品好、谁的服务稳、谁的人值得信任。

  在部落文化中，信任是最高等级的货币。而信任，需要时间积累，无法用资本快速购买。这正是母婴业与快消品行业的本质区别，也是母婴业独特的竞争壁垒。

  当然，笔者并非说码头文化不好。快消品行业的效率高、流转快、标准化程度高，有很多值得学习的地方。但母婴业有自己的特殊性——纯新客、高信息、低体验、长周期服务——这些特征决定了，码头文化的逻辑在母婴业行不通。母婴业需要的，恰恰是部落文化中那些“慢”的东西：耐心、信任、情义、长期主义。

  这也从另一个角度说明：母婴业的“部落文化”，不是落后的象征，而是一种稀缺的、难以复制的行业资产。

  当你离开行业、暂作休整时，同行的朋友们依然记挂着你，有重要的行业活动总会邀你参加。有人说：“谁都可以不来，你必须来。”

  当你想重新出发却没有足够资金时，有朋友说：“我给你准备点资金，不够的话，我再跟兄弟们说一下。”——只为了支持你重新开始。

  当你到了一个新城市创业，紧张时，给远方的同行打一个电话，对方不问缘由、不问回报，只说：“账户发过来，马上给你转过去。”

  笔者也见过，当一位同行突然离世的消息传来，一位平时被视为“硬汉子”的朋友，在我面前失声痛哭。

  这些故事，在母婴业并不罕见。笔者的经历只是一个缩影。在行业中，这样的情义故事每天都在发生——老大哥把后辈当亲兄弟对待，做错了就严厉批评，从不护短；同行之间不计得失地互相帮助；上下游之间建立起超越生意的信任。

  这就是笔者所说的“部落文化”。它不是写在纸面上的制度，而是一代代母婴人用信任、情义和长期主义构建起来的行业底色。这份底色，历经二十五年风雨，从未褪色。

  部落文化的形成，一方面源于母婴业的特殊属性——纯新客、高信息、低体验，要求从业者必须具备较高的专业性和责任感；另一方面，这种文化也反过来强化了行业的稳定性与价值底线。

  在部落文化中，信任是最高的货币。而信任，无法用资本快速购买，无法用流量快速置换，它只能通过时间、通过一次次真诚的服务、通过一代代母婴人的口碑积累而成。

  对商品质量而言，部落文化是一道无形的“筛选门”。在母婴部落里，一个产品能否被接受，不看广告投了多少，不看代言人有多大牌，而看它是否经得起导购的推荐、是否经得起消费者的口口相传。质量不过关的商品，在部落文化中无处遁形。

  对行业诚信而言，部落文化是一条隐形的“基准线”。在这个熟人圈里，口碑传播极快，失信的成本极高——无论是对品牌方还是对渠道方，概莫能外。品牌方如果虚标成分、夸大功效、敷衍售后，很快就会被整个部落知晓并排斥；渠道方如果以次充好、乱价窜货、损害消费者利益，同样会被行业所淘汰。这种双向的自律机制，比任何外部监管都更有效。

  对消费者利益而言，部落文化是一道坚实的“防护墙”。母婴店的导购不仅是销售者，更是消费者信任的守护者。她们用自己的专业知识为广大购买的人把关，用自己的信誉推荐好的产品。在信息不对称的母婴市场中，部落文化为消费者提供了额外的保障。

  分析结论：母婴业的部落文化，不仅构成了行业的隐性竞争壁垒，更是维护商品质量、行业诚信（涵盖品牌方与渠道方）和消费者利益的重要基石。任何试图用“资本+流量”逻辑快速切入母婴市场的品牌，如果忽视了这种文化，不仅难以获得渠道的认可，更难以赢得消费者的长期信任。

  从这个意义上说，部落文化不是母婴业的“落后标签”，而是母婴业最宝贵的无形资产。

  基于以上观察，笔者尝试概括母婴业的几个核心特征，并以此回应标题提出的问题。

  2.三年一茬的线天的使用周期是客观事实，但价值分配的维护可能是品牌能否穿越周期的关键。消费者还在，但推荐动力若能持续，品牌就有望长久。

  6.渠道品牌属性：母婴品牌在很大程度上是渠道品牌，而非纯粹的消费者品牌。

  9.导购的三重角色：导购是电商的流量分发者、商超的堆头端架、内容平台的小红书——集三者于一身。

  11.推广效率：公域广告有效触达率约3%（笔者评估数据），边际效应递减快；渠道投入触达精准，边际效应相对来说比较稳定。

  12.资产构成：团队、供应链、渠道伙伴是母婴品牌的核心资产。团队是最有价值的资产。母婴实体零售渠道本身，具有极高的投资价值。

  母婴业已经发展了25年以上。从沈宇清先生2000年定义这个行业开始，到2023年，整整23年。加上此前的萌芽期，已经超过30年。

  这30年里，母婴业的从业者积累了丰富的经验，建立了深厚的信任网络，形成了独特的部落文化。这些都是宝贵的资产。

  但与此同时，母婴业的团队和方法也在老化。当年的创业者、经营者，如今已经步入中年甚至老年。而我们的消费者——那些刚刚怀孕的年轻妈妈——她们永远是25岁左右。她们是年轻的、是互联网原住民、是新的消费一代。

  这就是母婴业最根本的矛盾：会员（顾客）一直在变年轻，而经营者及团队一直在变老。

  因为纯新客需要教育，而教育只能在线下、在母婴店、通过导购完成。这个价值，至今没有被充分认知。

  因为导购的推荐抵得上无数次广告曝光，而导购的价值被严重低估。这个群体，需要被重新尊重。

  因为价格分级可以解决窜货问题，而窜货不是道德问题，是制度问题。这个制度，需要被重新设计。

  因为母婴渠道的成本结构（20%-30%）决定了它需要合理的价值分配，而用商超标准来分配母婴渠道的利润是不公平的。这个分配逻辑，需要被重新审视。

  因为母婴店自身也需要面对现实——客流下降、成本上升、利润变薄，但一味的“降本”往往难以“增效”。真正的出路，或许是“增本提效”——把钱花在能带来长期回报的地方。这门功课，需要被认真思考和实践。

  因为母婴品牌最有价值的资产是团队和渠道，而不是品牌名称。这个估值逻辑，需要被重新思考。

  因为母婴业的“部落文化”是资本无法快速购买的竞争壁垒。这个文化，需要被重新珍视。

  因为我们的消费者永远年轻，而我们的团队在变老。这个行业，需要被重新激活。

  因为消费者一直年轻，所以母婴业需要不断升级。VI需要更新，SI需要优化，店头场景需要重新设计，导购形象需要提升，专业知识需要迭代——这是“重做一遍”的题中应有之义。

  以上每一条，都是一面镜子，照出我们与“更好”之间的距离。而“重做一遍”，就是我们选择面对这些问题的姿态。

  第一，从价值分配开始。品牌方与渠道商需要共同建立一个相对合理的价值分配体系。价格分级，是其中的关键。

  第二，从尊重导购开始。品牌方需要认识到，导购的推荐是有价值的，值得投入。导购不是成本，是资产。

  第三，从强化店头营销开始。母婴渠道的零售基本功——开好店、做好陈列、做好店头营销——是品牌方值得重点投入的方向。

  很多时候，我们一提到“应对困难”，第一反应就是“降本”——砍费用、减投入、省开支。但母婴业的现实是：一味的降低成本，往往提不了效。

  为什么？提效，需要重新装修门店，这要钱；提效，需要提升陈列水平，这要钱；提效，需要数字化管理系统，这要钱；提效，需要培训导购、升级专业知识，这也要钱。

  “增本”不是乱花钱，而是把钱花在刀刃上——花在那些能够带来长期回报的地方：门店形象、顾客体验、导购能力、运营效率。

  当然，“增本提效”的前提是：品牌方与渠道商能够共同建立一个合理的价值分配体系，让门店有空间去投入、有能力去升级。如果利润已经被压缩到只能“活着”，那“增本”就无从谈起。所以，“增本提效”与“价值分配”是相辅相成的——前者是方向，后者是前提。

  第五，从理解部落文化开始。资本和流量逻辑在母婴业行不通。这个行业的核心是信任，而信任需要长期积累。

  第六，从承认“必须重做”开始。母婴业的团队和方法已经老化，但消费者永远年轻。承认这一点，是改变的第一步。

  因为我们的消费者永远年轻——每一批走进门店的准妈妈，都是20多岁的年轻人。她们的审美、消费习惯、信息获取方式，与五年前、十年前的同龄人已经完全不同。

  ●升级店头场景：门店的橱窗、入口、陈列区，需要像商场一样定期更新场景。新生儿专区、离乳食专区、睡眠解决方案区——让我们消费者一进门就能“看到自己的需求”。

  ●升级导购形象：导购的着装、仪容、言行举止，是门店品牌形象的重要组成部分。统一的、专业的、有亲和力的形象，能够显著提升消费者的信任感。

  ●升级专业知识：消费者的知识水平在提升，获取信息的渠道在增多。导购的专业知识必须与时俱进——不仅要懂产品，还要懂育儿、懂营养、懂儿童心理。只有比消费者更专业，才能赢得信任。

  这些升级，需要投入。但这是母婴店穿越周期、重新获得年轻消费者认可的必经之路。

  对于品牌方而言，支持母婴店的这些升级——提供陈列道具、提供培训、提供场景设计方案——可能比单纯投广告更能产生长期价值。因为这些升级，最终都会转化为消费者的信任和品牌的忠诚度。

  重做一遍，不是把旧的全部推倒，而是在原有的基础上，用年轻的方式，重新与年轻的花了钱的人话。

  它不只是调整价格体系、优化供应链，它还包括：用年轻化的VI和SI重新设计门店形象，用场景化的陈列重新组织店头体验，用专业化的培训重新塑造导购团队，用与时俱进的知识体系重新武装每一个一线从业者。

  这些工作，琐碎、耗时、需要持续投入。但没有这些“笨功夫”，“重做一遍”就只是一句口号。

  母婴业已经走过了30年。30年里，我们积累了很多，也固化了很多。但消费者的脚步不会停，她们永远是20多岁的年轻人。我们唯一能做的，就是让自己配得上她们的年轻。

  其实去婴配粉中心化不仅母婴店是必须做到的，奶粉品牌也应该鼓励母婴店去奶粉中心化。因为只有去中心化，对奶粉利润率的需求才会降低，母婴业才会回归到为消费者创造更大价值的经营模式上去。

  说实话，去奶粉中心化确实有点挑战，我一直在努力。但值得欣慰的是，2026年，爱婴宝已经做到了——不仅去奶粉中心化，去食品中心化也已经成功落地。

  笔者始终相信：只要品牌方与渠道商能够携手维护相对合理的价值分配体系，这个行业一定会越来越好。作为渠道商，我们将一如既往地做好服务、做好教育、做好连接消费者与品牌的桥梁。

  文章写到这里，我想说几句心里线年，我加盟台湾丽婴房，从此进入母婴业。在此之前，我做过服装加工，做过服装百货零售。二十五年来，我见过太多品牌轰轰烈烈进场，悄无声息退场。也见过太多导购，40度天送货，半夜回消息，还要带孩子、做饭、辅导作业。

  我也常常思考：为什么有些品牌能够长盛不衰，而有些品牌却难逃“三年一茬”的命运？

  经过这些年的观察，我有一个不成熟的体会：消费者700天的使用周期只是表象，价值分配的维护或许是品牌能否穿越周期的关键。消费者还在，但如果没有了推荐的动力，品牌就会面临挑战。

  当然，这只是笔者作为渠道商的一孔之见。品牌方有品牌方的难处，要平衡研发、生产、广告、渠道等各方面的投入，实属不易。我们渠道商所能做的，就是把自己的门店经营做好，把服务做好，不负品牌的信任。

  如果非要说什么期望的话，我斗胆提一点浅见：如果品牌方能够在合理的范围内，给予渠道和导购适当的激励，或许能够让好的产品被更多消费者看见、被更多导购愿意推荐。

  一个导购的真诚推荐，或许抵得上很多次广告曝光。这是笔者在门店一线最深切的感受。

  母婴业没有捷径可走。品牌方、渠道商、门店、导购，我们本是同一条船上的人。只有相互理解、相互支持，才能共同穿越周期，服务好每一个信任我们的家庭。

  最后，我想说：母婴业已经走过了25年。25年里，我们积累了经验，也积累了惯性。但我们的消费者永远年轻。所以，我们必须重做一遍。从升级VI、SI开始，从升级店头场景开始，从升级导购形象和专业相关知识开始——让我们的门店，配得上年轻消费者的期待。

  价格分级是起点。没有相对清晰的价格分级，窜货就难以根治；窜货不止，利润就难以守住；利润守不住，导购就缺少推荐的动力；导购不推，新客就难以开出来；新客开不出来，品牌就很容易陷入“三年一茬”的循环。

  当然，现实中没有任何一套体系是完美的。窜货无法100%杜绝，门店行为也无法100%规范。但只要品牌愿意朝着价格分级的方向努力，就有希望在更大程度上维护渠道秩序，延长品牌的生命周期。

  为什么？因为母婴业已发展了25年以上。25年里，我们的团队在变老，我们的方法在老化，但我们的消费者永远年轻。这个根本矛盾，不会自己消失。它需要通过“重做一遍”来解决。

  重做一遍，不是否定过去，而是面向未来。它意味着：重新认识母婴渠道的价值，重新分配品牌与渠道之间的价值，重新尊重导购这个群体，重新学习开好店、做好陈列、做好店头营销这些基本功，重新理解母婴业的“部落文化”，重新思考母婴品牌的估值逻辑。

  ●升级店头场景，用场景化陈列讲述产品故事，让消费者一进门就能“看到自己的需求”。

  ●升级导购形象，让导购的着装、仪容、言行举止成为门店品牌形象的重要组成部分。

  ●升级专业相关知识，让导购不仅仅是“卖货的人”，更是“育儿顾问”“营养专家”“信任建立者”。

  这些升级，不是“锦上添花”，而是“雪中送炭”。在出生率下降、客流减少的大环境下，只有那些能够让年轻消费者“眼前一亮”“心里一暖”的门店，才有机会留住她们、转化她们、赢得她们的信任。